Goed bestuur

Als het tempo waarmee vrouwen in India worden benoemd in raden van bestuur van bedrijven net zo laag blijft als in de afgelopen drie jaar, duurt het nog tot 2058 voordat er 30% genderdiversiteit in besturen is bereikt. Dit was een van de bevindingen van het onderzoek "Corporate India: Women on boards". Wat zijn de redenen achter deze langzame groei en hoe kan het proces worden versneld? We vroegen het aan Debanik Basu, Senior Manager Global Responsible Investment & Governance Asia Pacific bij APG, die betrokken was bij de totstandkoming van het onderzoek.

"Corporate India: Women on boards" werd eind 2022 gepubliceerd door Institutional Investor Advisory Services (IiAS). Voor dit onderzoek heeft IiAS samengewerkt met APG, namens pensioenfonds ABP. Het onderzoek heeft aangetoond dat er vooruitgang is geboekt in India bij het benoemen van vrouwen in raden van bestuur van bedrijven, van 6% in 2014 tot 14% vijf jaar geleden. Eind maart 2022 bestonden de bestuursmandaten van de NIFTY-500-bedrijven (beursindex met de top 500 beursgenoteerde ondernemingen op de nationale beurs in India (NSE)) voor 17,6% uit vrouwen. In de afgelopen drie jaar is deze groei echter bijna volledig tot stilstand gekomen (1% in totaal). En dat is zorgwekkend, aldus Basu, omdat India op dat vlak nog steeds achterloopt op meer ontwikkelde en rijpere markten, en dat moet veranderen.

Waarom is het huidige tempo van nieuwe aanstellingen van vrouwen in raden van bestuur van bedrijven zo laag, vergeleken met de jaren 2014-2020?

Basu: “In 2013 heeft de regelgeving het verplicht gesteld om vanaf 1 april 2014 ten minste één vrouwelijke directeur te hebben. In het eerste jaar is het aantal vrouwen met een positie als bestuurslid onmiddellijk verdubbeld van 5-6% tot 11% en dat percentage is sindsdien gestaag toegenomen. Daarna kwam er een nieuwe impuls toen de toezichthouder op de kapitaalmarkten met de verplichting kwam om vanaf 1 april 2019 ten minste één onafhankelijke vrouwelijke directeur te benoemen. Dit versterkt de opvatting dat de toename in de vertegenwoordiging van vrouwen voornamelijk werd gedreven door de regelgeving en niet door een daadwerkelijke acceptatie van het feit dat diversiteit in besturen van een bedrijf waarde creëert en nieuwe perspectieven bevordert, wat op de lange termijn gunstig is voor het bedrijf. India is een markt waarin vrijwillige normen niet tot een daadwerkelijke verschuiving leiden.”

Waarom denk je dat er bij de besturen in India geen overkoepelende acceptatie bestaat dat diversiteit belangrijk is en omarmd moet worden?

“Ik denk dat dit voor een deel te maken heeft met de cultuur van het land. De maatschappij en, in het verlengde daarvan, de beroepsbevolking in India wordt voornamelijk gedomineerd door mannen. Het zijn gewoonlijk de mannen in de familie die gaan werken (op leidinggevend niveau), in plaats van de vrouwen. De tweede factor is dat veel beursgenoteerde maar ook niet-beursgenoteerde bedrijven in India worden geleid of bestuurd door families. Zij hebben een generationele kijk op de bedrijfsvoering. Een bedrijf wordt opgebouwd door een familie en daarna doorgegeven aan de kinderen, die het daarna weer doorgeven aan hun kinderen. In dergelijke gevallen zijn het doorgaans de zonen die in het bedrijf komen en de belangrijke posities overnemen, zoals de functie van CEO of bestuursvoorzitter. De dochters zijn niet echt betrokken bij de bedrijfsvoering, zelfs niet als ze over de juiste kwalificaties beschikken. Als het dus gaat om zaken als leiderschap en opvolging, prevaleren deze maatschappelijke structuren boven een objectieve beoordeling van individuele eigenschappen en vaardigheden.

En tot slot bestaat er een algemene tegenzin om patronen of een bepaalde manier van werken te veranderen. De bestuurskamers in India zijn van oudsher een club van "ouwe-jongens-krentenbrood", waarin de noodzaak tot het verhogen van diversiteit op dit moment vaak in twijfel wordt getrokken omdat ze het jarenlang tamelijk goed hebben gedaan met de huidige mix van directeuren. Er bestaat weinig vertrouwen in zowel de intuïtieve opvatting dat meer diversiteit leidt tot een evenwichtiger perspectief als in de empirische onderzoeken die herhaaldelijk wijzen op een sterke samenhang tussen diversiteit in het bestuur en de bedrijfsprestaties. In tegenstelling tot wat de bedrijven suggereren, is de beschikbaarheid van opgeleide en gekwalificeerde vrouwen niet het probleem. Het is de wens om de status quo te handhaven die de grootste belemmering vormt.”

Kan een toename van de diversiteitsquota een oplossing zijn voor dit probleem?

“Volgens ons is de regelgever terughoudend als het gaat om de invoering van dergelijke quota omdat de regelgeving in India op dit vlak al verder gaat dan wat mondiale regelgevers in andere rechtsgebieden hebben gedaan. Er bestaat veel bedrijfsmatige onwil tegen een verdere verhoging van de diversiteitsquota en de regelgever wil er niet van beschuldigd worden het doel voorbij te schieten. Daarom is dit onderzoek ook zo belangrijk. We kunnen deze resultaten gebruiken om in gesprek te gaan met de Indiase regelgevers en betogen dat bedrijven wellicht wat meer in de juiste richting geduwd moeten worden. Misschien niet door een verdere verhoging van de diversiteitsquota, maar op andere manieren.”

Kun je een voorbeeld geven van zo'n alternatief?

“Je kunt een aparte categorie van beursgenoteerde bedrijven creëren met ondernemingen die verder gaan dan de minimale vereisten, bijvoorbeeld met 20% of 30% vrouwen in het bestuur. Deze ondernemingen worden vervolgens aangemerkt als kwalitatief hoogwaardige bedrijven, waardoor een extra kapitaalstroom naar deze bedrijven gerealiseerd kan worden. Je maakt dus een aparte, premiumlijst aan die werkt als een stimulans voor bedrijven om meer vrouwen in de besturen te benoemen. Uiteraard moeten er meer bestuursgerelateerde criteria zijn voor deze categorie, maar de diversiteitsdrempel zou een van deze criteria kunnen zijn.”

Uit het onderzoek komt naar voren dat de aanstaande "Board Refresh" in 2024 een uitgelezen kans is voor Indiase bedrijven om de balans in genderdiversiteit beter in evenwicht te brengen. Waarom is dat?

“In 2013/2014 werd een uniek onderdeel van de regelgeving aangenomen, waarin staat dat onafhankelijke directeuren een maximale ambtstermijn van tien jaar kunnen vervullen, waarna ze moeten aftreden. Maar hierin staat ook dat deze ambtstermijn in 2014 ingaat. In 2024 zijn er dus veel directeuren van wie deze ambtstermijn verstrijkt en die vervangen moeten worden door een groep nieuwe directeuren. Wanneer we bedrijven vragen om de diversiteit in hun besturen te verhogen, krijgen we vaak als reactie: "wacht even tot de directeur aftreedt, want we kunnen iemand niet vragen om op te stappen en plaats te maken voor een vrouw, en we kunnen ons bestuur ook niet uitbreiden, want dat bestaat al uit te veel mensen". Daarom is het belangrijk dat deze groep met nieuwe onafhankelijke directeuren in 2024 wordt vertegenwoordigd door vrouwen. Als dat namelijk niet het geval is, is de kans groot dat we, als we kijken naar het huidige tempo van verandering, nog lang moeten wachten voordat we een substantiële verbetering zien.”

Deze maand werd bekend dat Hongarije afziet van zijn vetorecht binnen de EU, waarmee het onder andere 18 miljard euro aan leningen aan Oekraïne dreigde te blokkeren. In dezelfde periode was al naar buiten gekomen dat vier parlementariërs uit de sociaaldemocratische fractie van het Europees Parlement zijn gezet wegens verdenkingen van corruptie. Als Europa nu iets laat zien, dan is het dat je anno 2022 niet meer weg komt met ouderwetse en corrupte vriendjespolitiek, betoogt Johan Barnard, hoofd International Public Affairs bij APG.

In september 2022 stelde de Europese Commissie voor om 7,5 miljard euro aan EU-subsidies voor Hongarije te bevriezen. De reden: zorgen bij de Commissie over corruptie en aanbestedingen door de Hongaarse overheid. Om te vermijden dat het uitstaande bedrag automatisch met 70 procent verlaagd zou worden, was het voor Hongarije belangrijk dat zijn ‘recovery plan’ vóór het jaareinde een goedkeuringsstempel uit Brussel kreeg. Daarnaast liep Hongarije het risico om 5,8 miljard euro uit het coronaherstelfonds van de EU mis te lopen. Om geld uit dit fonds te kunnen claimen, moeten lidstaten in een herstelplan laten zien waaraan ze dit gaan besteden. Maar in het geval van Hongarije zijn hier ook voorwaarden op het vlak van rechtsstaatsversterking aan verbonden. De deadline die Hongarije voor de goedkeuring van zijn plan van de andere lidstaten in de Raad van Ministers kreeg, was 19 december. Na die datum konden grote, voor Hongarije bestemde bedragen, namelijk niet meer bevroren worden.

Twee gijzelaars
Dat over het conflict tussen Hongarije en de rest van de EU een beslissing genomen moest worden, was dus al een paar maanden duidelijk. De andere EU-landen hebben die beslissing echter lang voor zich uitgeschoven en met de deadline in zicht nam de druk toe. Onder deze druk maakte de Hongaarse regering in mijn ogen een vergissing. Op de Ecofin, de vergadering van de Europese ministers van Financiën, blokkeerde Hongarije via zijn vetorecht twee besluiten waar unanimiteit voor nodig is: een besluit over 18 miljard euro aan leningen aan Oekraïne en een besluit over de implementatie van een wereldwijde afspraak over een minimumtarief voor de vennootschapsbelasting. Met deze twee ‘gijzelaars’ hoopte Hongarije op het niveau van de regeringsleiders een betere deal af te kunnen dwingen, ten opzichte van het EC-voorstel om 7,5 miljard euro te bevriezen.

Niet chanteren
De andere 26 lidstaten – inclusief Polen dat de laatste jaren met enige regelmaat sancties tegen Hongarije heeft geblokkeerd – lieten zich echter niet chanteren. Op vrijdag 9 december werd een juridische oplossing gevonden om met 26 lidstaten toch door te kunnen gaan met steun voor Oekraïne. Normaliter wordt voor dergelijke leningen een garantie afgegeven vanuit de EU-begroting. Daarvoor is echter een unanieme beslissing van de lidstaten voor nodig. Om dit te omzeilen, kozen de andere 26 lidstaten ervoor om zo’n garantie af te geven vanuit hun individuele lidstaatbegrotingen. In dat geval is alleen een meerderheid nodig die vóór is en uiteraard de instemming van elke lidstaat die een garantie stelt. Daardoor kon Hongarije alleen zijn eigen, zeer beperkte deel van de totale steun aan Oekraïne blokkeren. De overgrote bulk van de steun is afkomstig van de andere 26 lidstaten. Zo was de belangrijkste ‘gijzelaar’ van Hongaars premier Orbán dus bevrijd. De kwestie van het minimumtarief kan op een vergelijkbare manier worden opgelost. Om procedurele redenen kost dat wel meer tijd, maar het is wel degelijk mogelijk.

Op maandag 12 december stond Hongarije dus eigenlijk met lege handen. Bovendien had het met de poging tot blokkade van de financiële steun aan Oekraïne, nu ook nog grote broer Polen geïrriteerd. Polen is immers voorstander van een harde koers tegenover Rusland. Orbán kon moeilijk anders dan zijn blokkadepogingen staken. De ministers van de andere lidstaten besloten vervolgens om Orban een kleine uitweg te bieden, door net een beetje minder begrotingsgeld te blokkeren (6,3 miljard euro) dan oorspronkelijk voorgesteld. Ook keurden ze het Hongaarse ‘recovery plan’ goed, zodat daarvan geen bedragen vervallen. Voorwaarde is wel dat Hongarije een lange reeks aan eisen implementeert, die gericht zijn op verbetering van de rechtsstaat. Zo blijft de druk op Hongarije feitelijk bijna helemaal overeind, maar krijgt het wel een klein deel van het geld om het gezicht te redden. Nu de openbare financiën in Hongarije er slecht voor staan, heeft Orbán dat geld hard nodig en zal hij dus tempo moeten maken met die verbetering van de Hongaarse rechtsstaat.

Corruptieonderzoek
Al met al best een ingewikkeld verhaal, dat in de Europese pers tot veel verschillende conclusies heeft geleid over wie er nu ‘gewonnen’ heeft. Maar ik houd het op de Europese Commissie, het Europees Parlement en de 26 lidstaten. En bovenal heeft Europa als geheel gewonnen, want om een sterke Europese Unie te houden moet er in alle lidstaten sprake zijn van eerlijke concurrentieverhoudingen en een goed investeringsklimaat. Zonder rechtsstaat gaat dat niet.

Tegelijk met de Hongaarse kwestie wordt de aandacht in Brussel opgeëist door het spectaculaire Belgische corruptieonderzoek in het Europees Parlement. Het ziet ernaar uit dat de Griekse sociaaldemocratische vicevoorzitter (één van de veertien) van het Europees Parlement, Eva Kaili, zich heeft laten omkopen door Qatar. Dat hierover een grote rel is ontstaan, is natuurlijk terecht. Het is schandalig; laat daarover geen misverstand bestaan. Tegelijkertijd moeten we het in perspectief plaatsen. Kaili’s val is snel en diep en voorlopig lijkt het eerder een spectaculair incident dan een echt patroon. Bovendien hebben de Belgische opsporingsautoriteiten en de leiding van het Europees Parlement snel en effectief samengewerkt om de onderste steen boven te krijgen.

Het antwoord van de EU op de blokkadepogingen van Orbán en de samenwerking tussen de Belgische justitie en het Parlement laten zien: anno 2022 kom je in Europa niet meer weg met ouderwetse en corrupte vriendjespolitiek. Wat mij betreft is dat goed nieuws om de kerst mee in te gaan, in de hoop dat er belangrijke verbeteringen aankomen.

APG US sluit zich aan bij Out Investors, een wereldwijde organisatie die de beleggerswereld toegankelijker wil maken voor LHBTQ+-professionals. Max Hartley, oprichter van de APG US LBGTQ+ affiniteitsgroep en adviseur private equity, legt uit waarom. 

Nu APG diversiteit en inclusie intern steeds meer omarmt en vormgeeft, is het tijd om ook de verbinding op te zoeken met externe partijen. Het lidmaatschap met Out Investors is een eerste stap in die richting, zegt Max Hartley. “Ik zie deze verbintenis als de eerste van vele D&I-gerelateerde partnerschappen die APG kan aangaan. Niet alleen om professionals te ondersteunen, maar ook om te leren van goede praktijkervaringen op het gebied van bijvoorbeeld werving, ontwikkeling en mentorschap.”

Goede voorbeeld
Elk van de meer dan 90 andere firma’s die lid zijn van Out Investors heeft zijn eigen kaders en benadering voor het in dienst nemen van LGBTQ+-werknemers en het creëren van een ondersteunende cultuur. Hartley: “Het is voor APG buitengewoon waardevol om hier kennis mee te maken en op haar beurt te dienen als een goed voorbeeld. Daarnaast biedt het lidmaatschap aan professionals in de financiële sector een plek om te netwerken.”

Stappen gezet
De toewijding van APG aan ESG en D&I was voor Max de belangrijkste reden om bij de organisatie te gaan werken. Hij merkt op dat APG goede vooruitgang boekt bij het toepassen van diversiteit en inclusie bij zowel werving als bij de waarden van APG in het algemeen. “D&I is bijvoorbeeld een belangrijk punt van zorgvuldigheid in onze private equity-investeringen en APG wordt gezien als een grote speler als het aankomt op verbetering van D&I in de financiële sector. Het is heel interessant om deel uit te maken van een organisatie die zo'n verandering uitdraagt."

Maar het gaat niet alleen om wat APG naar buiten toe doet. Medewerkers meer bewust maken van de stappen die APG heeft gezet op het gebied van diversiteit en inclusie, blijft ook belangrijk. Hartley: “Op die manier wordt ons dagelijks handelen met elkaar ook steeds inclusiever. Een recent voorbeeld van ons kantoor in New York is de eerste jaarlijkse Diversity Day die we in november vierden. Daar kwamen heel veel collega’s op af en dat zorgt ervoor dat het gesprek over diversiteit en inclusie niet stil valt.”

The Rolling Stones, Bruce Springsteen, Coldplay en Pink: ze traden er allemaal op. Het Malieveld was hun concertzaal in de open lucht. Maar het Haagse grasveld wordt ook regelmatig overgenomen door actievoerende vakbonden. Ook Tuur Elzinga heeft er ongetwijfeld heel wat voetstappen liggen. Zijn geschiedenis bij de vakbeweging gaat terug tot 2002, toen hij beleidsmedewerker werd bij FNV. Bijna twintig jaar later is hij voorzitter van de vakbond en sociale partner, om precies te zijn sinds 10 maart van dit jaar. Daarnaast was hij onder meer negen jaar lid van de Eerste Kamer voor de Socialistische Partij (SP). Hij kent dus zowel het groen van de Nederlandse polder als dat van de bankjes van de senaat.

Vet op de botten kweken

Het moet anders in Nederland, vindt Elzinga. De coronacrisis vormt volgens hem een kantelpunt: het doorgeschoten marktdenken moet plaatsmaken voor een maatschappelijke herwaardering. De pandemie heeft laten zien hoe onmisbaar sectoren als zorg, onderwijs en kinderopvang voor onze samenleving zijn. ‘Juist die vitale sectoren zijn de afgelopen jaren achterop geraakt’, zegt Elzinga. Scholen, ziekenhuizen en crèches werden als bedrijven bestuurd en er werd zo veel mogelijk bezuinigd. Dat leidde tijdens de coronacrisis tot een tekort aan IC-capaciteit, beschermingsmiddelen en personeel. ‘We hebben weer vet op de botten nodig, goede reserves. Dat is misschien niet zo efficiënt, maar zo voorkom je dat de hele samenleving tot stilstand komt als het even tegenzit.’

Bang voor de toekomst 

De pandemie heeft ook de verschillen tussen (kans)arm en rijk uitvergroot. Nederland is de afgelopen decennia steeds welvarender geworden, maar lang niet iedereen heeft daarvan meegeprofiteerd. De flexibele arbeidsmarkt heeft de vaste baan op de tocht gezet en de lonen zijn te weinig mee gestegen met de winsten. ‘De ongelijkheid is groter geworden, er is scheefgroei ontstaan’, aldus Elzinga. En dan is er nog de klimaatcrisis, waarvoor we letterlijk en figuurlijk niet meer kunnen vluchten, nu we wereldwijd worden geconfronteerd met extreem weer, bosbranden en overstromingen. Dat alles leidt tot onrust, merkt Elzinga. ‘Mensen maken zich zorgen over hun toekomst en die van volgende generaties. Je kunt als land wel alleen zoveel mogelijk geld willen verdienen, maar wat voor huis laten we achter aan onze kinderen en kleinkinderen als de sociale samenhang onder druk staat en de planeet wordt uitgewoond?’

Een miljoen vaste banen erbij

Gelukkig heeft de coronacrisis ook bij de politiek - van links tot rechts – en bij sommige werkgevers geleid tot het besef dat het Nederland van Straks vraagt om verandering, aldus Elzinga. We kunnen volgens hem meteen beginnen om het land in de steigers te zetten. De blauwdruk ligt er al: brede welvaart voor alle Nederlanders. Dat is de insteek van het SER-ontwerpadvies, dat vakbonden en werkgevers dit voorjaar samen presenteerden: een pakket maatregelen voor het nieuwe kabinet. Allereerst moet de arbeidsmarkt hervormd worden: er moeten weer meer vaste contracten komen, in plaats van flexibele dienstverbanden. Elzinga ziet er het liefst een miljoen vaste banen bij komen. ‘Mensen hebben behoefte aan zekerheid in werk en inkomen. Ze willen brood op de plank, hun rekeningen kunnen betalen en ook nog wat overhouden voor ontspanning.’

Het prijskaartje van klimaatverandering

Brede welvaart vraagt ook om meer investeringen van publiek geld in vitale sectoren als zorg en onderwijs. Zo moet de leegloop van personeel worden gekeerd met betere arbeidsvoorwaarden: als de lonen stijgen en de werkdruk daalt, wordt het weer aantrekkelijk om voor de klas of aan het bed te staan. Er moet ook meer geïnvesteerd worden in de kwaliteit van publieke dienstverlening, zoals UWV, de Belastingdienst – denk aan de Toeslagenaffaire – en ja, ook pensioenuitvoering. Elzinga: ‘Beter functioneren van de instituties kan de huidige vertrouwenskloof helpen dichten.’ Voor de lange termijn moet er fors geïnvesteerd worden in het tegengaan van klimaatverandering. ‘Er wordt zo gedraald, we moeten nú doorpakken. Hoe langer we dat voor ons uitschuiven, hoe hoger het prijskaartje wordt.’ Meer geld dus voor een versnelling van de energietransitie, maar dan wel sociaal verantwoord, door mensen die hun baan kwijtraken te helpen met ander werk.     

Sterkere overheid nodig

Met zo’n forse maatschappelijke verlanglijst kan de overheid zich niet langer afzijdig houden, vindt Elzinga. Sinds de jaren tachtig was het adagium in Den Haag: zo veel mogelijk markt, zo min mogelijk overheid. ‘Een markt is mooi om ervoor te zorgen dat er genoeg broden voor iedereen worden gebakken, maar je kunt er niet álles aan overlaten’, stelt Elzinga. ‘We zien nu de puinhoop die de mantra van liberalisering, privatisering en deregulering heeft veroorzaakt.’ De verbouwing van Nederland vraagt om een sterkere staat, die de samenleving van de toekomst actief helpt vormgeven met publieke deelnemingen en gerichte investeringen en via wet- en regelgeving zorgt dat marktpartijen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Die behoefte aan een sturende overheid houdt niet op bij de grens. Elzinga is bijvoorbeeld blij met het G7-plan voor een wereldwijd minimumbelastingtarief van 15 procent voor multinationals. Dat bemoeilijkt belastingontwijking via fiscale sluiproutes, doordat een halt wordt toegeroepen aan de concurrentiestrijd tussen landen om buitenlandse investeerders binnen te halen met de laagste belastingtarieven.  

Techreuzen

Internationale regelgeving is ook belangrijk om de invloed van Big Tech & Big Data in te perken. Elzinga: ‘Grote techbedrijven kapitaliseren data die wij als consumenten zélf produceren. Ze maken daarbij gebruik van de bestaande digitale infrastructuur, zonder er iets voor terug te geven.’ Hetzelfde geldt voor multinationals die patenten binnenslepen voor innovaties die deels elders zijn bedacht. Hun slimme medewerkers zijn immers opgeleid aan publiek gefinancierde universiteiten en putten uit de in voorgaande eeuwen opgebouwde body of knowledge van onze kennismaatschappij. We are standing on the shoulders of giants. Elzinga: ‘Data, kennis, maar ook bijvoorbeeld grondstoffen en energiebronnen als zon en wind en uiteindelijk onze hele planeet: het is van ons allemáál. Wat geeft een klein clubje bedrijven het recht om dat eigendom te claimen? Waarom zouden managers en aandeelhouders er schathemeltjerijk van mogen worden, terwijl de medewerkers en de rest van de maatschappij het met de kruimeltjes moeten doen?’

‘Geef medewerkers zeggenschap’

De piramide moet dus op zijn kop. Dat vraagt niet om revolutie, maar wel degelijk om een radicale omwenteling, via geleidelijke, democratische weg, aldus Elzinga. De eerste voorzichtige stappen op die nieuwe weg lijken volgens hem ook al te zijn gezet. Overheden beginnen langzaamaan hun klassieke rol weer op te pakken, bedrijven nemen meer verantwoordelijkheid voor hun omgeving en worden daar ook vaker op aangesproken door consumenten, burgers en grote beleggers. Een volgende stap is het verlenen van daadwerkelijke zeggenschap aan medewerkers en de samenleving, stelt Elzinga. ‘Geef een stem aan de mensen die al die innovatieve ideeën bedenken, die het echte werk doen, die de eigenlijke rechtmatige eigenaar zijn van de producten en diensten van bedrijven: wij allemáál dus. Wie is de baas, wie beslist? Nu zijn dat managers en aandeelhouders, straks moeten we met zijn allen de baas kunnen zijn.’

Van aandeelhoudersrendement naar maatschappelijke winst

Elzinga voerde de afgelopen jaren namens sociale partner FNV de onderhandelingen over het pensioenakkoord. Een historisch akkoord, dat de oudedagsvoorziening in de toekomst betaalbaar moet houden, zonder het solidariteitsbeginsel los te laten. ‘In het nieuwe stelsel zie je de premie die je hebt opgebouwd directer terug in je eigen pensioenopbouw, maar we zorgen nog steeds dat mensen die pech hebben tijdens hun loopbaan óók een goed pensioen kunnen hebben en we delen als generaties de risico’s met elkaar.’ Maar de pensioendiscussie is nog lang niet klaar, denkt Elzinga. Als de rente de komende jaren zo laag blijft en beleggingsrendementen in de toekomst structureel dalen, zoals voorspeld, dan kan de belofte van een waardevast pensioen niet meer worden waargemaakt en groeit de vertrouwenskloof in de samenleving. Pensioenfondsen zouden dan een volgende stap kunnen zetten: van aandeelhoudersrendement naar maatschappelijke winst.

Pensioen in natura? 

Elzinga licht het toe: ‘Pensioenfondsen zouden meer moeten kijken naar de behoeften die mensen later in hun leven hebben. Hebben ze dan alleen behoefte aan een pot geld, of willen ze vooral een fijne plek om te wonen, goede zorg en levenskwaliteit? Ga dáárin als pensioenfonds rechtstreeks investeren, steek pensioengeld in nieuwe woonvormen voor senioren, goede ouderenzorg en een herstel van de sociale infrastructuur, zodat die beschikbaar zijn als mensen eraan toe zijn.’ Een soort pensioen in natura dus. En waarom alleen investeren in voorzieningen voor de oude dag? Pensioengeld kan ook vaker worden gebruikt om de huidige samenleving te verbeteren. Denk aan investeringen in de krappe huizenmarkt - die vooral jonge generaties treft - of in goed onderwijs, voor een sterk Nederland van Straks. Elzinga: ‘Pensioenfondsen hebben een groot vermogen en daarmee ook een grote verantwoordelijkheid voor het Nederland van nu en van later.’ 

Het staken gestaakt

Tijdens de onderhandelingen over het pensioenakkoord legde FNV, samen met vakcentrales CNV en VCP, een dag lang het treinverkeer stil om druk te zetten voor een minder snelle stijging van de AOW-leeftijd. Wat denkt Elzinga: wordt er in het Nederland van Straks nog gestaakt? ‘Ik vermoed van wel. Voorlopig zullen er nog belangentegenstelingen zijn tussen werkgevers en werknemers. Maar ik hoop dat het ooit niet meer nodig zal zijn om te staken: als medewerkers echte zeggenschap krijgen, kunnen ze meebeslissen en nemen de belangentegenstellingen af. Als je zelf de baas bent, hóef je niet meer te staken.’ Dus het Malieveld is in de toekomst geheel aan de opvolgers van The Stones en Coldplay, of het ultieme festivalterrein? Hij lacht: ‘Ja, dan komen we er samen om het gewoon gezellig met elkaar te hebben, leuke dingen te doen of dingen te vieren. Bijvoorbeeld dat we in Nederland zo’n mooi pensioenstelsel hebben.’      

Pensioenfondsen en institutionele beleggers volgen het beloningsbeleid van bedrijven waarin ze investeren kritisch. Diane Griffioen van ABP en Mirte Bronsdijk van APG Asset Management zien graag dat de beloning van topbestuurders beter aansluit op de prestaties en de strategie van de onderneming. Ze gaan erover in gesprek met Management Scope. "We zien de worsteling van bedrijven om passende niet-financiële criteria op te nemen in het beloningsbeleid."

De wereldwijde ophef over een beloningsvoorstel bij de Amerikaanse koffieketen Starbucks, een dag vóór het interview, illustreert voor hoofd beleggingen Diane Griffioen van ABP en senior corporate governance specialist Mirte Bronsdijk van vermogensbeheerder APG Asset Management hoe het onderwerp topbeloningen leeft. Bij Starbucks werd het voorstel van de onderneming om een bijzondere aanblijfbonus van minimaal 25 en maximaal 50 miljoen dollar aan de ceo uit te keren resoluut weggestemd door de aandeelhouders. Het ging om een special award die naast het bestaande beloningsbeleid toegekend zou worden op basis van bepaalde prestatiecriteria. De aandeelhouders keerden zich tegen het voorstel. Griffioen en Bronsdijk zijn niet verbaasd door het oordeel van de aandeelhouders – zelf vinden ze het vooral bezwaarlijk dat het blijkbaar nodig was de ceo een additionele bonus in het vooruitzicht te stellen om gemotiveerd te blijven. De ophef illustreert voor hen hoe de visie van aandeelhouders op de beloning van topbestuurders verandert. Zelf aarzelen ABP en zijn uitvoerder APG niet om bedrijven waar ze het hun toevertrouwde pensioengeld in beleggen aan te spreken op hun beloningsbeleid. Dat doen ze door de dialoog aan te gaan of zo nodig tegen de beloningsvoorstellen te stemmen tijdens de aandeelhoudersvergadering van de onderneming. 

Benieuwd naar het hele interview met Diane en Mirte? Lees het op Management Scope.

Of lees dit interview dat we eerder met Mirte hadden.

Annette Mosman verruilde haar rol van CFRO bij APG recentelijk voor die van CEO. Wat waren de belangrijkste veranderingen van die stap voor haar? Welke weg heeft ze afgelegd naar deze functie en welke rol heeft haar jeugd daarin gespeeld? Welke personen hebben haar geïnspireerd en uitgedaagd, wat drijft haar en hoe gaat ze om met tegenslag? Deze vragen komen aan bod in aflevering 60 van Leaders in Finance: een podcast waarin presentator Jeroen Broekema op zoek gaat “naar de mens achter het succes” en het gesprek aangaat met leiders van nu en later over hun drijfveren, carrière en privéleven.

In de podcast gaat Mosman uitgebreid in op de vraag waarom ze haar huidige opdracht in de pensioenwereld zo belangrijk vindt en waarom er naast individuele pensioenpotten ook een vangnet moet zijn.

De volledige podcast, waarvan ook een transcriptie beschikbaar is, vind je hier.

Annette Mosman is per 1 maart 2021 benoemd tot bestuursvoorzitter van APG Groep. Zij volgt Gerard van Olphen op, die per 1 april dit jaar terugtreedt. Annette is als CFRO al sinds februari 2018 lid van de raad van bestuur van APG. Door te kiezen voor Annette, heeft APG voor het eerst een vrouwelijke bestuursvoorzitter.

Pieter Jongstra, voorzitter van de raad van commissarissen, is blij met de benoeming van Annette: “Voor de pensioensector breekt met het Nieuwe Pensioencontract een belangrijke en uitdagende periode aan waarin ook een groot beroep op pensioenuitvoerders als APG wordt gedaan. Ik ben blij dat een ervaren en verbindende kracht als Annette in deze periode aan het roer staat. Wij wensen haar veel succes in haar nieuwe rol.”

En ook is er dank voor Gerard: “Wij en APG zijn Gerard van Olphen veel dank verschuldigd. Gerard leidde vanaf het begin van zijn aantreden een intensief proces waarin hij aan de wieg heeft gestaan van een duidelijke strategie voor APG. Hierin is het deelnemersbelang tot in alle vezels van onze organisatie doorgedrongen. Hij heeft mede vorm gegeven aan die nieuwe strategie, waarmee de raad van bestuur en het hele team van APG voort kan op de ingeslagen weg. Wij wensen hem en zijn thuisfront het allerbeste voor de toekomst.”

De raad van bestuur van APG Groep is per 1 maart 2021 als volgt samengesteld:
Annette Mosman (Voorzitter),
Ronald Wuijster (Voorzitter Asset Management),
Francine van Dierendonck (Voorzitter Deelnemers- en werkgeversservices, Voorzitter Fondsenbedrijf a.i.),

vacature (Chief Finance and Risk Officer).

Benieuwd naar Annette en haar plannen in haar nieuwe functie? Bekijk deze video. 

Lees hier het persbericht.

Hoe ontvankelijk zijn Aziatische bedrijven voor wat je van hen vraagt?
'Het hangt af van wat je vraagt. Als je wilt dat een bedrijf zijn rapportage verbetert, krijg je de afdeling Investor Relations te spreken en is er een goede kans dat ze op je verzoek ingaan. Maar als je wilt dat een bedrijf zijn cultuur verandert of omkoping en corruptie aanpakt, is het niet zo eenvoudig, vooral als je belegging in het bedrijf relatief klein is. Het is dan best lastig om toegang te krijgen. Dan moet je dus vindingrijk zijn en andere manieren bedenken om invloed te krijgen. Ik zoek dan samenwerking met andere partijen, zoals politici, diplomaten, maatschappelijke organisaties of de media.

Hoe stel je gevoeligere onderwerpen, zoals mensenrechten, aan de orde?
'Ook dat is afhankelijk van het land waarin je het thema aan de orde stelt. In Japan kun je praten over mensenrechten, maar in China moet je minder directe manieren bedenken om dit te bespreken. Je spitst de dialoog dan bijvoorbeeld toe op de gezondheid en veiligheid van werknemers, of arbeidsomstandigheden voor arbeidsmigranten. En je koppelt het altijd aan de impact die het kan hebben op de financiële positie van een bedrijf. Toen ik met Koreaanse scheepsbouwers sprak over dodelijke bedrijfsongevallen en geen bevredigend antwoord kreeg, vroeg ik hun klanten, de grote afnemers van schepen, om aandacht voor deze kwestie. Zij maakten zich wel degelijk zorgen over veilige arbeidsomstandigheden en riepen de scheepsbouwers op deze te verbeteren. Verschillende oliemaatschappijen besteden nu meer aandacht aan de veiligheidsnormen voor Koreaanse scheepsbouwers.'

Is het feit dat je een vrouw bent een belemmering in sommige landen?
'Het was en is het nog steeds. Er is een aantal zeer conservatieve landen. Als ik bijvoorbeeld een bijeenkomst organiseer met leidinggevenden of beleidsmakers in landen als Japan en Zuid-Korea, zijn alle anderen in de zaal mannen. In zo’n geval word er niet van mij verwacht dat ik vragen stel. Ik merk dat ik harder moet aandringen en meer moeite moet doen om mijn boodschap over te brengen. Maar ik vind het niet erg. Mijn boodschap is belangrijk.'

Je doet dit werk al meer dan tien jaar, en het vraagt om doorzettingsvermogen. Hoe hou je het vol?
‘Ik wil verandering. Ik wil niet praten om te praten. Ik zie hoop voor Azië. Je ziet de cultuur en mentaliteit van bestuursleden veranderen, en we zijn erin geslaagd om concrete vooruitgang te boeken. Wat me de moed geeft om door te gaan, is dat ik me altijd gesteund weet door APG en haar pensioenfondsklanten. Ik weet dat ze oprecht verandering willen. Daardoor twijfel ik geen seconde aan wat ik van bedrijven vraag.'

Namens APG als wereldwijde pensioenbelegger gaat Yoo-Kyung Park in gesprek met bedrijven waar milieu-, sociale of bestuurskwesties spelen om verbetertrajecten in te zetten. Meer hierover leest u in ons Verslag Verantwoord Beleggen over 2019.

Op 6 december heeft een nieuwe groep werkgevers uit de private en publieke sector hun handtekening gezet onder het Charter Diversiteit. Inmiddels hebben 80 bedrijven zich gecomitteerd aan meer diversiteit en een inclusief bedrijfsklimaat.

De nieuwe ondertekenaars zijn: Accenture, Alliander, APG, De Brandweerkorpsen Amsterdam - Amstelland, Haaglanden, Kennemerland en IJsselland, Hotel Casa Amsterdam, Deloitte, Fruitful Office, Instituut Fysieke Veiligheid, ManpowerGroup Nederland, Microsoft Nederland, MKB Amsterdam en UWV. Dagvoorzitter Harry van de Kraats, algemeen directeur van werkgeversvereniging AWVN, gaf daarbij aan dat de overtuiging van de kracht van verschillen de ondertekenaars bindt. Het benutten daarvan is in het belang van de organisatie: diversiteit is een businesscase.

Een evenwichtiger personeelssamenstelling op alle niveaus, respect, tolerantie en eerlijke kansen kenmerken een inclusieve cultuur van het bedrijf. Dit is een verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers. De Stichting van de Arbeid, het overlegorgaan van de centrale organisaties van werkgevers en werknemers, heeft het initiatief genomen voor 'Diversiteit in Bedrijf' en daarmee het Charter Diversiteit. Daarnaast is ook de Raad voor Overheidspersoneelsbeleid (ROP) betrokken bij dit initiatief. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) ondersteunt de uitvoering. In vijftien Europese landen zijn 'Diversity Charters' van kracht en hebben meer dan 7000 bedrijven en organisaties het Charter getekend.

Ambitie APG

In het Charter wordt de ambitie van het bedrijf/organisatie opgenomen. De ambitie van APG is dat het zijn werknemerspopulatie in hogere mate een weerspiegeling wil laten zijn van de samenstelling van de deelnemerspopulatie van de pensioenfondsen waarvoor het werkt. De samenstelling van de deelnemerspopulatie die APG namens pensioenfondsen bedient, is in de loop van de jaren veranderd. Omdat deelnemers verplicht aangesloten zijn bij hun pensioenfonds, voelt APG een extra verplichting om zijn werknemersbestand in diezelfde richting te gaan laten bewegen.

Ethiek en integriteit was het onderwerp van gesprek op 1 september jongstleden op de bijeenkomst van de beroepsorganisaties van beleggingsprofessionals VBA en CFA. Is een mooie mix van ethiek en integriteit de oplossing voor Times are a-changin’, internet, big data en vertrouwen?

Financiële sector onderdeel van de samenleving

Minister Jeroen Dijsselbloem, Gerard van Olphen, voorzitter van de raad van bestuur van APG, Fieke van der Lecq, hoogleraar Pensioenmarkten aan de VU en Jacob Kohnstamm, oud-voorzitter van de Autoriteit Persoonsgegevens, vertelden over hun visie en uitdagingen. Fintech-experts Don Ginsel, Maurits Olijve en Berend de Jong legden uit hoe fintech een zegen of vloek kan zijn voor de consument. Om vertrouwen te herstellen, moet de financiële sector zich onderdeel voelen van de samenleving. Het zorgdragen voor het geld van anderen brengt daarbij een grote verantwoordelijkheid met zich mee.

Gewoner en toegankelijker, niet eenvoudiger

Zo brengt fintech nieuwe dilemma’s met zich mee. Het gesprek met de samenleving is essentieel om het moreel kompas zuiver te houden, zeker in snel veranderende tijden. Het streven om de belangen van de klant, aanbieder en andere stakeholders in evenwicht te houden, gaat zo door. Eenvoudiger gaat de financiële wereld niet worden met alle nieuwe aanbieders, maar wel gewoner en toegankelijker. Tot genoegen van de klant.