In welke zin heeft klimaatverandering gevolgen voor werknemers?
“Fossiele brandstoffen maken langzaam maar zeker plaats voor hernieuwbare energie. Kolenmijnen gaan dicht. Klimaatverandering bedreigt industrieën die enorm veel personeel in dienst hebben, terwijl het nog onduidelijk is hoeveel en waar precies er nieuwe banen zullen ontstaan. Volgens schattingen van de Internationale Arbeidsorganisatie (International Labour Organization) zijn dat er 24 miljoen, in industrieën als de opwekking van schone energie, de productie van elektrische voertuigen en energie-efficiëntie. Maar het gaat niet alleen om banen. De eisen die aan de kennis en vaardigheden van werknemers worden gesteld, veranderen ook. Onder druk van de maatschappij en groene regelgeving moeten bedrijven over naar een klimaatneutraal bedrijfsmodel, daartoe aangemoedigd door beleggers als APG. Innovatie wordt daarbij steeds belangrijker. Je ziet dit al bij autoproducenten, die nu massaal de overstap maken van verbrandingsmotoren naar groene motortechnologie.”
Wat is er nieuw aan de constatering dat automatisering banen kost?
“De conclusies uit onderzoek dat hiernaar is gedaan, zijn niet eenduidig. Het ene onderzoek voorspelt een verlies van twee miljard banen, het andere stelt dat er miljoenen nieuwe banen bijkomen. Automatisering is meer dan het vervangen van mensen door machines. Door automatisering ontstaat ook behoefte aan andere vaardigheden, bijvoorbeeld doordat mensen en machines samenwerken. Toyota heeft hier een mooie term voor: jidoka, oftewel automatisering met een human touch. Als ze concurrerend willen blijven, moeten bedrijven hun digitale systemen voortdurend verbeteren. De economie wordt dus steeds meer kennisintensief. Machines nemen routinetaken over en van mensen wordt meer innovatie en creativiteit gevraagd.”
Wat is het belang voor bedrijven om goed met hun werknemers om te gaan?
“Bedrijven die grote veranderingen doormaken, hebben de steun en kennis van hun werknemers nodig om die tot een goed einde te brengen. Ze zien in dat gekwalificeerde, flexibele en betrokken mensen onmisbaar zijn om zich te kunnen blijven vernieuwen en aan te passen. Bedrijven noemen menselijk kapitaal en innovatie hun topprioriteiten voor de komende jaren. Ze moeten nadenken hoe ze de creativiteit en het vernieuwend vermogen van werknemers kunnen stimuleren. In de strijd om toptalent willen bedrijven bekendstaan als een goede werkgever. Zeker voor de jonge generatie is dat een cruciale voorwaarde om voor een bedrijf te willen werken. Om innovatief te zijn, moeten bedrijven de juiste omstandigheden creëren waarin werknemers creatief kunnen zijn, durven te experimenteren en fouten mogen maken. Betrokkenheid van werknemers is nodig om ze aan boord te houden en de transitie effectief te laten plaatsvinden.”
Kun je een bedrijf noemen dat dit goed aanpakt?
“Je zou het niet verwachten na Dieselgate, maar Volkswagen is een koploper op dit gebied. Ze hebben toegezegd de transitie volledig op basis van natuurlijk verloop te laten plaatsvinden, dus zonder mensen te ontslaan. Ze hebben uitgebreide programma’s waarin ze medewerkers trainen om de omslag te maken. En dan gaat het niet alleen om monteurs die van verbrandings- op elektrische motoren moeten overschakelen, maar ook om kantoorpersoneel dat nieuwe dingen leert, zoals programmeren of het analyseren van data. Met digitale vaardigheden kunnen ze de overstap maken naar andere afdelingen binnen het bedrijf of zelfs bij een andere onderneming aan de slag gaan. Overigens zijn we nog wel met Volkswagen in gesprek over de nasleep van Dieselgate. We vragen het bedrijf om een meer open bedrijfscultuur te creëren en een echt onafhankelijke raad van toezicht in te stellen.”
En als bedrijven dit niet doen?
“Bedrijven die niet goed omgaan met hun werknemers missen de boot bij het binnenhalen van toptalent, lopen het risico dat operaties in gevaar komen, of kunnen reputatieschade oplopen vanwege onrechtmatige arbeidspraktijken. En het gaat verder dan dat. Als we als maatschappij niet goed omgaan met deze grote verschuivingen, kan dit veel mensen hun baan kosten of de kwaliteit van hun werk aanzienlijk aantasten. Dit zal vooral de minder opgeleide, arme en kwetsbare groepen treffen, met een toename van maatschappelijke onvrede als gevolg.”
Wat vraagt APG van bedrijven? Wat betekent ‘goed omgaan met werknemers’ concreet?
“Onze minimumvereiste is dat bedrijven veilige arbeidsomstandigheden garanderen voor hun werknemers. Wij hanteren daarvoor de standaarden van de Internationale Arbeidsorganisatie. In onze duurzaamheidscriteria worden veilig werk en gezonde arbeidsverhoudingen ook meegewogen. Als het nodig is, gaan we met bedrijven in gesprek om hun arbeidsomstandigheden te verbeteren. Van bedrijven die in transitie zijn, willen we weten wat hun strategie is. We vragen ze om een skill gap analysis te maken: welke vaardigheden hebben je werknemers nu en welke ontbreken er nog? En hoe ga je van A naar B? Ga je mensen ontslaan en nieuwe aannemen? Los je het op via natuurlijk verloop, of train je je huidige werknemers? Anderhalf jaar geleden vroegen we de auto-industrie om een dergelijke analyse uit te voeren. Toen deed nog bijna niemand het en nu zijn bijna alle autoproducenten ermee bezig. Ford heeft de analyse al opgenomen in zijn jaarverslag.”
Daarnaast stelt APG eisen aan de trainingsprogramma’s van bedrijven, stelt Pot. “We willen dat bedrijven over die programma’s rapporteren en laten zien wat de impact daarvan is. Werknemers moeten worden meegenomen in de transitie van het bedrijf. Heldere communicatie, training en het aannemen van nieuwe expertise staan daarbij centraal.”
Je hebt jarenlange ervaring op het gebied van arbeidsrechten. Wat was voor jou de grootste eyeopener in dit onderzoek?
“We hebben altijd aandacht gehad voor de sociale component van duurzaamheid, maar dit aspect heeft een enorme vlucht genomen sinds de coronapandemie en de opkomst van de transities. Vooral de bedrijven zelf zien nu het belang ervan in.”
Wat ga je doen met de uitkomsten van het onderzoek?
“Bedrijven met goed human capital management zijn aantrekkelijk voor ons als belegger. Onderzoek wijst uit dat beleggers die investeren in dit soort bedrijven gemiddeld beter presteren. We gaan dan ook met onze portefeuillemanagers in gesprek over onze bevindingen en hoe ze daar in hun beleggingen gebruik van kunnen maken. In ons paper staan concrete suggesties voor vragen die zij kunnen stellen aan bedrijven in transitie. Dat is een vrij lange lijst. Als je maar vijf minuten hebt, zou ik er drie stellen. In de eerste plaats: wat is je strategie voor human capital management? Ten tweede: hoe past die binnen de langetermijnstrategie van het bedrijf? Is het bijvoorbeeld een aanjager van innovatie, of van klanttevredenheid? En ten derde: hoe meet je als bestuur de voortgang? Deze drie vragen geven al een behoorlijk goed beeld van hoe serieus een bedrijf human capital management neemt.”
