“Boring is the new sexy”

587 Miljard euro. Dat is het totaal belegd vermogen van APG wereldwijd (eind mei 2021). Doel: een goed pensioen in een leefbare wereld voor de deelnemers van de fondsen. De portefeuille is vanzelfsprekend breed. Van investeringen in windmolenparken in Zeeland tot aandelen in internationale hotelketens. En van veilige obligaties tot de wat meer fluctuerende handel in goud of soja. Wie zijn de mensen achter die beleggingen? Wat drijft ze? Welke keuzes maken ze? En waarom?

In deze aflevering: Herman Kleeven, hoofd Focus Equities.

De Focus Equities beleggingsportefeuille is sterk op de lange termijn gericht. Belangen in bedrijven worden in principe voor meer dan tien jaar genomen. Al bij de aftrap van het gesprek wordt duidelijk waarom Kleeven juist op deze plek zit. Scoringsdrang voor de korte termijn lijkt hem vreemd: hij gelooft in beleggen met een lange adem.  

“We worden soms te veel onder de druk van de korte termijn gezet,” vindt Kleeven: “Veel beleggers zéggen wel dat ze focussen op de lange termijn, maar de gemiddelde houdtermijn voor een aandeel is maar negen maanden. De financiële wereld bárst van de sprinters. Marathonlopers zie je betrekkelijk weinig.”

Dat die druk van de korte termijn ontstaat, is volgens Kleeven ook niet zo vreemd. “Beloningsstructuren zijn vaak ontworpen om op korte termijn resultaten te laten zien. Incentives worden meestal op jaarbasis gegeven. Daarmee creëer je sprinters. Met zo’n korte beleggingshorizon moet je het per definitie beter weten dan de rest, anders kun je de benchmark niet verslaan. Maar deze sector trekt de slimste mensen ter wereld aan. En die dénken het ook allemaal beter te weten dan de rest. Je gaat dus de competitie aan met de wereldtop op sprintgebied. Die versla je niet zomaar. Misschien is het dan beter om die competitie links te laten liggen. Misschien is het beter om je juist te richten op de marathon en te beleggen voor de lange termijn.”

From good to great
Die ‘marathon’ loopt het Focus Equities team door voor een periode van minimaal tien jaar grote belangen te nemen in een beperkt aantal middelgrote, beursgenoteerde ondernemingen. Bij voorkeur voor meer dan 5 procent van het aandelenkapitaal. Met deze bedrijven gaat het team regelmatig diepgaand in gesprek en bouwt het een langetermijnrelatie op. Om ze van ‘good to great’ te laten bewegen, zoals Kleeven het noemt – onder andere op het vlak van duurzaamheid.

Kleeven: “We zien onszelf meer als betrokken eigenaar dan als vluchtige aandeelhouder. We hebben momenteel posities in 25 Europese bedrijven en in 17 bedrijven buiten Europa. Op termijn willen we een portefeuille hebben met de mooiste 50 middelgrote bedrijven wereldwijd. Bij elk bedrijf willen we tot de grootste tien aandeelhouders behoren, want dan zit je aan tafel en kun je meedenken met het management. Ons gemiddelde belang in deze bedrijven bedraagt ongeveer een half miljard euro.”

Niet activistisch
Die diepgaande kennis en het nauwe contact met de leiding van het bedrijf, is een vorm van risicobeheersing, legt Kleeven uit. “Normaal gesproken doe je dat door je investeringen te spreiden over een groot aantal bedrijven. Ons risicomanagement is juist gebaseerd op het kléine aantal namen, omdat het ons in staat stelt om heel veel over die bedrijven te weten te komen en de vinger aan de pols te houden.”

Het Focus Equities team volgt geen activistische beleggingsstrategie voor de korte termijn, waarbij een slechtlopend bedrijf op een soms best agressieve manier wordt gedwongen voor de snelle winst te gaan. Bijvoorbeeld door ontslagen of desinvesteringen af te dwingen. “We begínnen niet eens aan ondernemingen waarmee het structureel niet goed gaat. We richten ons echt op spelers die een marktleiderspositie hebben binnen een bepaalde industrie en een gezonde voedingsbodem voor duurzaamheid. Die leiderspositie proberen we vervolgens verder te verstevigen. De kans dat dit lukt, is groter wanneer een bedrijf focust op zijn kernactiviteiten. Conglomeraten mijden we daarom.”

Als je de lijst van ondernemingen bekijkt waarin Focus Equities belegt, vind je daar geen explosief groeiende disruptive technology start-ups terug. Eerder ietwat ‘degelijke’ bedrijven met een bewezen bedrijfsmodel, zoals Arcadis, JCDecaux (bushokjes, billboards) en Tomra (emballagemachines). Dat geldt ook voor de recente beleggingen in WD-40, Vestas (windturbines) en MSA Safety (veiligheidsmaterialen zoals brandweerhelmen en ademlucht apparatuur). En dat is geen toeval, beaamt Kleeven.

Half miljard euro
“Wij houden van degelijke, bijna saaie bedrijven met een bepaalde voorspelbaarheid. Dat moet ook, want we wijken met Focus Equities behoorlijk af van de benchmark. Als je duizend bedrijven in je beleggingsportefeuille hebt en er mislukken er één of twee, dan kan je portefeuille dat hebben. Bij een portefeuille met een beperkt aantal bedrijven kun je je dat niet permitteren. Risicovolle bedrijven laten we dus links liggen.” Lachend: “Boring is the new sexy.”

Dat er bij deze bedrijven een voedingsbodem voor duurzaamheid aanwezig is, zie je terug in de uitstootcijfers van de beleggingsportefeuille. Wereldwijd is de CO2-uitstoot van de portefeuille 67 procent lager dan die van de benchmark. De CO2-uitstoot van de Europese portefeuille is maar liefst 82 procent lager dan die van de benchmark. En van alle beleggingen levert 36 procent van de bedrijven een bijdrage aan het bereiken van de UN Sustainable Development Goals (SDG’s).

Als je een half miljard euro in een onderneming belegt, ga je uiteraard niet over één nacht ijs. Naast alle criteria zoals concurrentiepositie, voldoende rendement voor de pensioenfondsklanten, financiering en focus op kernactiviteiten, maakt het Focus Equities team ook gebruik van expertise búiten het team. Bijvoorbeeld van APG’s GRIG-team (Global Responsible Investment and Governance team), lokale advocaten (voor een kritische blik op de statuten van de onderneming), industrie-experts, een forensisch accountant en strategieconsultants.  

In de ogen kijken
Als alle seinen op groen staan, gaat het team in gesprek met de onderneming. “Ik wil de raad van bestuur in de ogen kijken. Maar ook de raad van commissarissen, want die toetst of het management de ondernemingsstrategie op de juiste manier uitvoert.”

Leidt zo’n gesprek er wel eens toe dat het team van de belegging afziet? “Het gebeurt regelmatig dat we daarna toch afhaken. Het is ook wel eens voorgekomen dat we op ons verzoek om te komen praten, als antwoord kregen ‘maar we hebben al aandeelhouders’ of ‘we hebben elkaar vijf jaar geleden toch al gesproken?’ Kijk, als het al zó moeilijk is om in gesprek te komen, dan hebben wij er geen vertrouwen in dat we een langetermijnrelatie met zo’n onderneming kunnen opbouwen. Het is inherent aan zo’n relatie dat je regelmatig met elkaar praat.”

Ook als de indruk ontstaat dat de betreffende onderneming geen open kaart speelt of dat haar principes alleen op papier bestaan, haakt het team af. Kleeven: “Bovendien willen we niet dat onze opdrachtgevers negatief in het nieuws komen. Voor twijfelgevallen hanteren we een vrij simpel principe, de blush test: als we het niet aan onze kinderen kunnen uitleggen zonder te blozen, moeten we er niet in beleggen.”

Handschoenen uit
In de regel vinden de gesprekken met het management een paar keer per jaar plaats. De discussie richt zich daarbij in principe altijd op de langetermijnvooruitzichten van de onderneming. Doorgaans verlopen die ontmoetingen in een goede sfeer. Maar het knalt ook wel eens in de bestuurskamer. Bijvoorbeeld die keer dat een onderneming In de Focus Equities portefeuille een potentiële overnameprooi werd. Kleeven: “Op een gegeven moment werd de onderneming benaderd door een potentiële bieder. Maar omdat de overnemende partij het management niet aanstond, hebben ze die toenadering afgewezen. Vervolgens zijn ze op zoek gegaan naar een white knight, waarvan ze een laag bod hebben geaccepteerd. Er zijn toen veel grenzen overschreden, onder andere doordat het management deze white knight toegang tot de boeken had gegeven. Op die manier kreeg dat bedrijf een kennisvoorsprong. Voor ons was dat onacceptabel. Wij wilden sowieso niet dat het bedrijf overgenomen zou worden. En al helemaal niet tegen die prijs. Wij wilden dat de onderneming voor de lange termijn waarde zou creëren, ten gunste van de pensioendeelnemer. Dat is een heel serieuze aanvaring geworden. Onze gesprekken met het management destijds waren niet vriendelijk. Dan gaan de handschoenen uit. Voor de ondernemingen waarin we beleggen, zijn we normaliter een bevriende partij. Maar we zijn er wel voor de deelnemer. Dus als het nodig is, blaffen we niet alleen, maar bijten we ook. Door bijvoorbeeld de publiciteit te zoeken, maar ook in juridische zin. Gelukkig is dat laatste nog nooit nodig geweest. Die overname bleek uiteindelijk onafwendbaar, maar we hebben er toen wel voor gezorgd dat het overnamebod tot drie keer toe is verhoogd.”