Kun je een crisis die een maatschappij anderhalf jaar lang ontwricht ook als een transformatie zien? Zeker, bijvoorbeeld voor de manier hoe we naar werk kijken. Hierover schreef corporate antropologe Jitske Kramer Werk heeft het gebouw verlaten. In dit boek onderzoekt de oprichter van Human Dimensions wat de impact van een collectieve cultuurshock, zoals corona, op ons werkende leven is. In de bestseller gaat ze dieper in op de hybride werkcultuur en leiderschap op afstand. Onderwerpen die ook leven binnen een organisatie als APG. “We zijn tribale wezens, en die willen een eigen plekje. Een eigen territorium. Dus ergens is het idee van een flexplek tegennatuurlijk.”
Je vroeg in je presentatie aan APG’ers of zij deze tijd als een crisis of transformatie zien. Verreweg de meesten bleken het als een transformatie te zien. Is APG hierin een uitzondering?
“Nee, in het merendeel van de organisaties zegt nu zo’n 90% van de medewerkers dat er in ieder geval een bepaalde mate van transformatie zal zijn. Vorig jaar zomer stelde ik die vraag ook aan mijn publiek en toen antwoordde bijna iedereen ‘crisis’. Maar tijdens de tweede lockdown ontstond het beeld dat de coronacrisis weleens lang kon gaan duren. En daarmee ook het besef dat we er zaken van konden leren.”
Transformatie betekent dat dingen veranderen. Dat brengt onzekerheid en spanning met zich mee. Wat vraagt dat van een organisatie?
“Transformatie is een heel lekker woord, namelijk de ‘alles anders-show’. Je kunt denken dat je op de bank gaat zitten kijken waar iets heen transformeert, maar zo werkt het niet. Transformatie betekent juist dat je hard aan de bak moet. Dat je een ander waardensysteem centraal zet. Dus als we zeggen ‘we vinden autonomie van eigen tijd belangrijk’, dan hoor je je daar ook naar te gedragen. Dan werk je vaker thuis, en in een ander ritme en heb je je auto misschien niet meer nodig. Bij zo’n transformatie gaan we ander gedrag en vaardigheden belangrijk vinden. Dat betekent heel veel experimenteren en vallen en opstaan.”
Bij APG komt een deel van de werknemers straks terecht in een totaal verbouwd kantoor, dat al is ingericht op het hybride werken. Dus zonder vaste werkplekken. Dat wordt voor iedereen wennen. Is dat een voordeel of een nadeel?
“Ik denk dat het een voordeel is. Het is sowieso voor iedereen onwennig, dus je kunt gaan creëren en ontdekken. De bouw is al ingezet voor de coronacrisis dus je komt er straks achter of het plan dat je met het gebouw had nog steeds past bij de huidige tijd. Of dat er, naast de aanpassingen die tijdens corona zijn bedacht, nog andere veranderingen nodig zijn. Wanneer je teruggaat naar een kantoor dat nog steeds is ingericht zoals het was, dan voldoet het niet meer. Voor je het weet dwingt de ruimte ons weer terug in ons oude gedrag. Maar als de fysieke omgeving helemaal nieuw is en in lijn ligt met wat we nu belangrijk vinden, dan helpt dat enorm.”
Rituelen en routines geven houvast en ritme. Hoe maak je nieuwe routines in een nieuwe omgeving?
“Dat is een hele goede vraag. We zijn tribale wezens, en die willen een eigen plekje. Een eigen territorium. Dus ergens is het idee van een flexplek tegennatuurlijk. Toen er kantoortuinen kwamen, was de hele sociale cohesie ineens weg. Om aan te geven waar ze zaten, zetten sommige mensen dan ook stiekem een fotolijstje op hun bureau. Als het ware om een piketpaaltje te slaan, en aan te geven dat dat de plek van hun team was. Dus die territoriumbehoefte moet je als werkgever wel erkennen. Aan de andere kant is het ook ruilhandel. Als werknemer kun je ook denken: ‘Ik geef m’n vaste bureau op, maar krijg ook meer vrijheid doordat ik meer thuis kan gaan werken’. En het helpt enorm als collega’s het gewenste gedrag al vertonen. Je hebt elkaar nodig om nieuwe routines te maken.”
Tijdens de lockdown was thuiswerken nodig om de pandemie onder controle te krijgen. Nu kunnen werknemers het gevoel hebben dat het hybride werken door de manager wordt opgelegd. Hoe krijg je die werknemers toch mee?
“Hoe veranderen mensen culturen? Door interactie en omdat we gedrag kopiëren van elkaar. Van onze directe collega’s maar ook van onze leidinggevenden. Samenwerken vraagt toch verbinding op mens-niveau. Dus als je als manager een verandering wilt doorvoeren, moet je zelf het goede voorbeeld geven. Wil je dat je werknemers deels thuiswerken en deels op kantoor? Dan moet je dat als manager ook doen. We zitten nu in de fase van wennen aan het hybride werken. Dat vraagt om discipline en doorzettingsvermogen. En om succesverhalen te delen. Want we zijn jarenlang elke dag naar kantoor gegaan en hebben maar anderhalf jaar thuisgewerkt. Dan is de kans groot dat we terugzakken in ons oude gedrag van elke dag naar kantoor. Behalve als we echt zeggen: ‘We willen dit anders’.”
