De pensioensector kent veel stakeholders. Van sociale partners, uitvoerders en de politiek tot toezichthouders en experts. Wat is hun specifieke rol, hoe kijken zij aan tegen de sector, hoe zien zij én spelen zij in op het vernieuwde stelsel? In de rubriek Krachtenveld doen de partijen hun verhaal.
BpfBOUW stapte op 1 januari over op de nieuwe pensioenregels. Dit was het slotstuk van jaren voorbereiding, een lange reeks bestuurlijke besluiten en intensieve samenwerking met APG. Bestuurder Eline Lundgren blikt terug op dat proces en kijkt vooruit naar ‘het nieuwe normaal’. Ook gaat zij in op APG’s nieuwe strategie voor vermogensbeheer en wat de keuze voor single client betekent voor bpfBOUW. “Eerlijk: het APG‑besluit kwam onaangenaam vroeg.”
2025 was voor bpfBOUW een intensief jaar. Niet de overstap zelf, maar de aanloop ernaartoe vroeg het meest van het fonds en de organisatie met bijna 170.000 actieve deelnemers en 270.000 pensioengerechtigden, erkent Lundgren. “We hadden zó veel voorbereid dat de feitelijke overstap op 1 januari 2026 vooral een belangrijk bevestigingsmoment was. De spanning zat in de besluitvorming die eraan voorafging.”
Wat was voor jou het kantelpunt in dat proces in 2025?
“De definitieve toezegging van De Nederlandsche Bank (DNB). Dat was een mijlpaal die voelde als een eindexamen: je weet dat er nog veel werk volgt, maar je hebt een duidelijke ‘ja’ op zak. Vanaf dat moment konden we met vertrouwen het hele proces afronden en daarmee ons als fonds gereedmaken voor de overgang naar de Wet toekomst pensioenen (Wtp).”
Hoe heb jij de externe toetsing van onder meer DNB en de Autoriteit Financiële Markten ervaren?
“Streng, en dat is ook passend. Als bestuur wil je dat grote besluiten over evenwichtigheid en uitvoering kritisch en onafhankelijk worden beoordeeld. Dat dwingt tot het expliciet vastleggen van keuzes en overwegingen. Die discipline helpt, ook voor je eigen dossiervorming en verantwoording.”
Welke uitdagingen sprongen er voor jou uit in 2025?
“Het waren er meerdere, maar het akkoord van DNB, en het werken daarnaartoe, sprong eruit. Ook waren er veel zaken die verder moesten worden uitgewerkt, zoals het reglement. Dat was alles bij elkaar veel werk. Daarnaast kregen we in de laatste maanden te maken met de sterk stijgende dekkingsgraden. Dan ga je bijna dagelijks monitoren of je binnen de afgesproken bandbreedtes blijft. Het was spannend, want buiten de bandbreedtes moet je je evenwichtigheidskader opnieuw vaststellen. In dat geval kon onze overstapdatum in gevaar komen.”
Wat hebben jullie geleerd van de fondsen die eerder al waren overgestapt op de nieuwe regels voor pensioenen?
“Begin op tijd en pak de regie. Het hielp enorm dat APG met zijn eigen fonds, PPF APG, en met PWRI al ervaring had met de overstap. Die ervaring kun je benutten: je leert van elkaar en zorgt dat er aan jouw kant voldoende checks and balances zijn. Zo voorkom je dat je alleen maar accepteert wat wordt aangeboden.”
Hoe hebben jullie deelnemers en werkgevers meegenomen in het hele traject?
“Stapsgewijs. We communiceerden de overstap al jaren op hoofdlijnen, maar naarmate het moment naderde, werd de communicatie intensiever en persoonlijker. De voorlopige transitieoverzichten in de persoonlijke postbus waren daarin het slotstuk. De eerste terugkoppeling laat zien dat mensen de informatie als duidelijk en begrijpelijk ervaren. Ook blijkt dat gepensioneerden de communicatie actiever lezen dan jongeren. Dat is logisch, omdat het hen direct raakt in de portemonnee, maar het onderstreept ook dat er nog werk te doen blijft in het vergroten van de betrokkenheid bij pensioen, met name onder jongere groepen.”
Transparantie versus complexiteit is een bekende spagaat. Hoe heeft bpfBOUW die aangepakt?
“De nieuwe werkelijkheid is complexer dan het vroegere ‘één A4’tje met een rekensom’. Je wilt transparant zijn, maar het moet ook hanteerbaar blijven. Daarom werkten we met een korte oplegbrief met kerncijfers en hoofdboodschappen, gevolgd door verdiepende bijlagen. Die aanpak, die we zelf hebben ontwikkeld, blijkt een gouden greep: geschikt voor zowel de lezer die snel wil weten ‘ga ik erop vooruit?’ als voor wie de diepte in wil.”
Hoe was de samenwerking met APG in het transitiejaar?
“Intensief, op alle niveaus. We hebben onze eigen projectstructuur gespiegeld aan die van APG, zodat teams elkaar één‑op‑één vonden. Natuurlijk moet je aan elkaar wennen: rollen, verantwoordelijkheden, taal. Maar in 2025, het jaar waarin studeren ‘doen’ werd, stonden we volledig in lijn.”
Wat zijn in 2026 de prioriteiten?
“Wennen aan het nieuwe normaal; de nieuwe regeling vergt andere monitoring van het fonds. We moeten ervaren of de nieuwe managementinformatie in de praktijk ook echt doet wat we ervan verwachten. De kaders daarvoor zijn vastgesteld; nu moet blijken of ze het bestuur daadwerkelijk helpen bij de sturing. Ook onze deelnemers hebben behoefte aan andere informatie. Die informatie wordt nu langzaam uitgerold, het is best spannend of dat is gelukt. Alles bij elkaar vraagt dat ongeveer anderhalf jaar de tijd, zodat we na de eerste volledige cyclus, inclusief jaarverslag, kunnen zeggen dat we up and running zijn.”
"Ook onze deelnemers hebben behoefte aan andere informatie"
In alle hectiek presenteerde APG in 2025 een nieuwe strategie met een single client-visie voor vermogensbeheer (voor ABP) en multi-client voor pensioenadministratie. Wat dacht jij bij de eerste aankondiging?
“Eerlijk: het kwam onaangenaam vroeg in onze planning. Idealiter doorloop je eerst je eigen missie‑visie en strategietraject, en laat je de uitbestedingskeuzes daar logisch uit volgen. Wij waren volop bezig met de overgang en hadden de strategische reflectie juist even geparkeerd. Nu moeten we gedeelten in omgekeerde volgorde doen: eerst nadenken over de uitbesteding van vermogensbeheer, en ondertussen het fundament, onze missie, visie en strategie, eronder schuiven.”
Concreet: bpfBOUW moet op zoek naar een nieuwe vermogensbeheerder. Waar staan jullie nu?
“We zijn een zorgvuldig selectieproces gestart. De regie ligt bij ons als fonds. APG heeft een rol in de ordentelijke overdracht, maar de zoektocht en uiteindelijke keuze behoren tot de verantwoordelijkheid van bpfBOUW. 2030 is het richtpunt voor de overdracht; als het eerder kan zonder in te leveren op zorgvuldigheid of kosten voor deelnemers, sluiten we dat niet uit.”
Wat blijft, wat verandert?
“Onze vastgoedbeleggingen via Bouwinvest (19 procent van de totale portefeuille, red.) blijven onaangeroerd; dat is ongeveer een vijfde van de portefeuille. Een substantieel deel dus. Voor de overige vermogensbeheer‑ en financiële functies die APG nu voor ons uitvoert, zoeken we een nieuwe fiduciair manager. Belangrijk uitgangspunt: de deelnemer mag er zo min mogelijk van merken.”
Welke eisen stelt bpfBOUW aan een nieuwe fiduciair?
“Tweeledig. Eén: uitvoering van onze beleggingsstrategie met een sterke ESG‑signatuur. Rendement voor onze deelnemers gaat hand in hand met duurzaam en verantwoord beleggen. Twee: zorgvuldige migratie. We hebben illiquide posities; die verhuis je niet ‘even’ zonder impact.”
Hoe borgen jullie die zorgvuldigheid richting 2030?
“Met een toegewijde projectorganisatie die we intern hebben ingericht, duidelijke werkafspraken met APG over de overdrachtskant, en een fasering die recht doet aan portefeuillesamenstelling. 2030 klinkt ver weg, maar voor illiquide assets is dat krapper dan het lijkt. Daarom doen we niets overhaast: zorgvuldigheid boven snelheid.”
Hoe kijkt bpfBOUW aan tegen de pensioenadministratie binnen APG’s multi‑clientstrategie?
“Daar hebben we een fundamentele strategiestudie voor opgetuigd: wat betekent de multi‑client aanpak precies, welke functionaliteiten komen er en vooral: wat is onze span of control? We willen helderheid: waar kunnen we de pensioendienstverlening vanuit APG aanpassen, wat ligt vast, en hoe verhouden onze wensen zich tot standaardisatie en schaalvoordelen?”
Als je sectorbreed kijkt, dan is consolidatie een thema. Hoe kijk jij naar die ontwikkeling?
“Schaal kan kosten verlagen, dat is in ieders belang. Maar voor ons geldt: eerst de overstap naar de nieuwe regels laten uittrillen en de strategiestudie afronden; dán beoordelen we of en hoe consolidatie waarde toevoegt aan de kwaliteit en betaalbaarheid van onze pensioenbelofte.”
Wat wil jij deelnemers en werkgevers meegeven in deze overgangsfase?
“Dat rust en continuïteit in de strategie onze leidraad zijn. We kiezen niet voor de snelle oplossing, maar voor de best passende. We blijven communiceren op verschillende niveaus: een korte kernboodschap voor wie snel wil weten waar hij of zij aan toe is, met de diepte erachter voor wie het naadje van de kous wil. En we blijven ons committeren aan een langetermijnopdracht: geld dat deelnemers vandaag inleggen, moet over dertig, veertig of zestig jaar een koopkrachtig pensioen opleveren.”
Tot slot: waar kijk jij persoonlijk het meest naar uit in de komende jaren?
“Naar het moment dat we, zeg over tien jaar, kunnen terugkijken en zien hoe het nieuwe stelsel in de praktijk heeft uitgepakt. Ik verwacht dat we dan meer rust, voorspelbaarheid en wendbaarheid in het opbouwen en uitkeren hebben opgebouwd. En ik hoop dat deelnemers dan zeggen: ‘Het was complex, maar ik ben hier goed in meegenomen en de voordelen zie ik terug in mijn pensioenoverzicht’.”